En el verano de 1936 Walt Disney estaba atacado de los nervios. El rodaje de Blancanieves se estaba convirtiendo en una pesadilla. El presupuesto se sobrepasaba una y otra vez, los capitalistas ya se habían cansado de meter dinero todas las semanas, y el equipo de dibujantes hacía ya algunas que no cobraba. Walt había hipotecado su casa de Los Ángeles varias veces, y las facturas se acumulaban en el buzón.
Desesperado, se las apañó para ser invitado a una de las múltiples fiestas que se celebraban en Beverly Hills, en las que se remataban los grandes negocios del cine. A ellas asistían los grandes productores, y por supuesto las estrellas. La curiosidad por saber qué traje luciría Carole Lombard, qué barbaridad soltaría Mae West sobre los pantalones de Clark Gable, si Cary Grant y Randolph Scott ya saldrían del armario, y si Fred Astaire anunciaría su matrimonio con Ginger Rogers, ponía el decorado morboso. Normalmente a estas fiestas no se invitaba a un dibujante de Silly Simphonies, le consideraban un dios menor.
Pero allí llegó Walt, algo aturdido. Buscó con rapidez a los ejecutivos de la Metro, judíos como él, o a los de la Paramount y a los de la Warner, o a cualquiera que tuviera dinero, y estuviera en el mundo del cine. Hasta peguntó por Chaplin, y por Stan Laurel y Oliver Hardy. Pensó que como humoristas le entenderían mejor. Craso error. Para ellos Walt era el creador de Mickey, y poco más.
Por fin consiguió aproximarse a Louis Mayer, por entonces gran jefe de la Metro, que había puesto algo de dinero para Blancanieves.
– Señor Disney, me han dicho que lo de Blancanieves va de pena.
– Hace falta un poco más de dinero, Señor Mayer.
– Ya. Lo mismo de hace un mes, y de hace seis. Además, no vamos a sacar mucho con estas peliculitas para niños.
– Si me deja exponerle una idea….
– Dese prisa – Mayer estaba enfurecido con el rodaje de “Lo que el viento se llevó”, pues Vivien Leigh ya había cambiado veinte veces el contrato, y cada día exigía alguna rareza más, como que su camerino fuera perfumado con rosas de Alejandría, o tener champán de una cosecha que no existía.
– Mire, la rentabilidad puede ser altísima. Y los dibujos no beben champán ni piden agua de rosas.
– ¿Con esa taquilla? No me toque las narices, Walt. No estoy de humor.
– No, la rentabilidad no viene de la taquilla, sino de…. otros negocios. – Mayer estuvo a punto de darse la vuelta y enviarle a hacer puñetas. Walt le sujetó del brazo, con gesto suplicante. – Mire Louis, me propongo hacer una serie de juguetes, chapas, muñecos para niños, libros de ilustraciones, vender derechos de imagen para publicidad, máscaras para el carnaval… y quién sabe, hasta un parque de atracciones.
– Walt, ¿qué ha bebido usted? Nuestro negocio son las películas, no somos jugueteros ni feriantes.
Mayer le envió, esta vez sí, a hacer puñetas, mientras se colgaba del brazo de una despampanante Bette Davis, ya algo cargadilla de whisky, a ver si se la quitaba a la Warner. Walt se retiró a un rincón a reunirse consigo mismo.
Pidiendo un sacrificio descomunal a su equipo de animación logró estrenar Blancanieves al año siguiente, y gracias a unos inversores más escuchadores que Mayer, fabricó millones de muñequitos, de libros ilustrados y de cuanto se podía comprar en las tiendas y los niños lo querían. El parque de atracciones tardó un poco más. Se ganó dinero a espuertas y la Disney se convirtió en un negocio muy rentable. Walt ya no tuvo que suplicar nada. Aunque a veces se preguntaba cuál era su “core business”.

Muy a menudo se recibe el rapapolvo por parte del “International Business Development VP”, u otro cargo de recia fonética, cuando alguien, con su mejor voluntad, sugiere que la compañía debería ampliar sus áreas de negocio hacia nuevas oportunidades, o bien tener productos secundarios que mejoren el margen bruto por aumento de volumen y sin aumento de gastos. La respuesta suele ser: “Caballero, nuestro “core business” es tal cosa, y no debemos dispersar nuestros recursos”. A la salida de la reunión y ya fuera de micrófono, los comentarios son menos cordiales: “Pero, ¡qué tonterías dice este tío; qué tenemos que ver nosotros con eso!”.
Y es que el “core business” se convierte a veces en una jaula para el desarrollo empresarial. La empresa no es rentable con el “core business” que en su momento se definió, la cosas no han ido bien y hace falta aumentar los ingresos. Pero la resistencia es feroz, desde dentro. Ni siquiera el bienintencionado consejo de algunos clientes cuando dicen: “Vosotros no lo haríais mal aquí, y hay demanda”, suele ser atendido.
La resistencia al cambio o defensa a ultranza del “core business” tiene mucha podredumbre empresarial detrás:
– El gran responsable de la empresa y sus palmeros no quieren meterse en líos, no vaya a ser que salga mal y nos tiren al foso de los leones.
– Una nueva área de negocio obliga a aprender y a estudiar. Nadie tiene ganas de esforzarse un poco.
– Hay que cambiar alguna estructura interna, y esto da miedo, no vaya a ser que alguien se enfade por perder protagonismo.
– Echar abajo al dios actual y admitir otros nuevos es como reconocer que ese Gran Innovador a quien se le ocurrió la Gran y Definitiva Idea se equivocó, y las cosas no eran tan bellas como se anunciaron.
Aparte del vistoso ejemplo de Walt Disney, hay otros, como aquel directivo que a finales de los 70 no entendía que tenían que ver los ordenadores con los teléfonos. O por qué, si nuestro negocio son los fármacos, vamos a vender pasta de dientes. O si somos expertos en balones de fútbol qué se nos ha perdido en pelotas de tenis.
Si el “core business” no da lo que debe dar, reconozcamos que no estábamos al 100% acertados, y busquemos otras fuentes de ingreso. No pasa nada. Entiendo que cuando al inversor le has vendido la idea de que eres único en obtener proteínas de alta actividad biológica por clonación y amplificación de ADN vírico (que no viral), con propósito de usarlas contra alguna enfermedad rara, y tras varios años de fracasos ya no sabes que decir, la mejor política es proponer el uso de dichas proteínas para su uso como marcador de diagnóstico molecular, por ejemplo. Sea o no sea tu “core business”.
En realidad, no se trata tanto del “core business” como del “core customer”. Es decir, mientras no hagamos un cambio radical de cliente, añadir productos nuevos a la cartera que ya le vendemos al cliente que ya tenemos no debería generar una crisis de identidad.
Walt Disney se dio cuenta a tiempo, nadie iba a poner dinero de forma infinita sin ver resultados, y en 1936 las cosas no pintaban bien para planes a largo plazo. Más valía olfatear otras fuentes de ingresos y eso es lo que se hizo. Hoy, la mayoría de aquellas productoras tiene negocios diversificados, y parques de atracciones. Ya no piensan que todo consiste en convencer a aquellos ególatras de actores que mi oferta es mejor que la de la competencia y hago tres películas contigo, te divorcias varias veces y lo sacamos en la prensa. ¿Se imaginan la batalla legal con los representantes de Greta Garbo para hacer muñequitas con su cara? Ni Blancanieves ni los enanitos pusieron pegas.