El 22 de diciembre de un año cualquiera, el empleado entró en el despacho del señor director, temeroso, pues pocas veces le llamaban.
– Pase, Benavides
– Quintanilla, señor director, Juan Quintanilla para servirle
– ¡Ah, sí! Perdone, pero con este lío que tengo. Bueno, le he llamado para comunicarle que la empresa ha decidido …. no se ponga nervioso, Benavides … esto… Quintanilla, que no le voy a despedir.
– Perdone, por un momento….
– No, es usted un ejemplo de honestidad y laboriosidad. Le he llamado para decirle que va a recibir un aguinaldo por Navidad, mire al rincón, para que pase usted una Navidad aceptable.
Y el empleado ve una cestita de mimbre, con una botella de Sidra Champán el Gaitero, una lata de espárragos, unos mazapanes y una longaniza.

Uno pone cara a Quintanilla de José Luis López Vázquez, y al director de Agustín González. Puede ser 1961, pero me temo que también puede ser 2018.

He sido perceptor y dador de bonus e incentivos, y he podido ver muchos sistemas de dicha herramienta de retribución, y dicen que de motivación. Desde lo más refinado y pleno de orden hasta los bodrios más infames. Cierto es que en todas las empresas se proclama que deben ser en base a objetivos útiles, alcanzables y medibles, pero esto es lo que menos ocurre. Pocas cosas hay en una empresa que tantos enfados y suspicacias provoque, cuando no conflictos laborales de tediosa resolución.
El bonus se convierte en una especie de propina o aguinaldo de Navidad, arbitrario y casi siempre injusto, tanto cuando se da sin que haya motivos claros para ello, como cuando se niega por lo mismo. Comentemos lo que debería ser y después veamos lo que es:

– Debe estar en forma de contrato anual, con periodos de liquidación definidos. Es un derecho laboral y a la vez una obligación del empleado. Por tanto, no valen los papelillos que a veces se hacen, en los que se dice que “tendrá derecho a un bonus que en su momento se definirá”. Olvidan muchas empresas que tienen fuerza legal en un posible litigio laboral, y cuentan para el cálculo de la indemnización en caso de despido improcedente.
– En este aspecto conviene recordar que el Tribunal Supremo en fecha 14 de noviembre de 2007 establece que “cuando una empresa pacte el abono de bonus debe cumplir con esa obligación, de tal manera que al incorporar al contrato de trabajo el cobro del bonus esta retribución forma ya parte del contrato de trabajo” y que “Si a posteriori la empresa, en este caso, no fija los objetivos a cumplir para el cobro del bonus, no puede esta decisión acarrear al acreedor del derecho, en este caso al trabajador, el ver frustrado su derecho al cobro de esa retribución variable, anunciada al momento de contratar, y consecuentemente tenida en cuenta como elemento valorativo para firmar el contrato de trabajo”. Bastante diáfano.
– Computan para el IRPF, y a veces algún asesor fiscal fundamentalista de la empresa revisa la base del impuesto al devengar el incentivo, como si fuera una cantidad fija, provocando una importante disminución de ingresos netos, sin necesidad.
– ¿Cuándo se define? Se define antes de que comience el año financiero, tras la aprobación del presupuesto anual. Entre otras cosas porque los bonus deben estar presupuestados en los gastos de personal.
– Deben ligarse a cumplimiento de objetivos, no sirve decir que según acabemos el año.
– ¿Qué objetivos? Pues que sean importantes y útiles, medibles y lo más concretos posible. Obviamente debe haber un plan a varios años, a fin de desplegarlos en sucesivos ejercicios.
– ¿Cuándo se paga? En cuanto esté cerrado el ejercicio en forma provisional, o sea en febrero-marzo. Para muy altos ejecutivos debe aguardarse a que esté conforme el informe de auditoría, no vaya a ser que …ya saben ustedes.

Hasta aquí la teoría, pasemos a la cruda realidad.
En el sistema de bonus mete la mano y la lengua mucha gente, más de la que debería. El responsable de área pide lo que cree conveniente, el de recursos humanos quiere imponer lo que su ideología le indica (que nadie se enfade, pero los departamentos de recursos humanos sufren de cierta ideologización), el financiero lo ve como un gasto que no debe sobrepasar cierta ratio y los sindicatos como un privilegio para determinados empleados. Con todo ello en el crisol, el Frankenstein está servido.

– No se hace contrato anual porque el asesor jurídico lo ve peligroso. ¿Por qué, señor asesor? Es que lo pueden reclamar. De eso se trata, que lo reclamen, porque ello significa que hemos alcanzado los objetivos. Además, los de recursos humanos creen que esto traerá problemas con el comité sindical, que querrán saber cuánto, a quién y porqué se otorga, amén de la consabida homilía sobre la inhumanidad de ligar salario con productividad, anatema para todo progresista hegeliano. Así, los empleados trabajan todo el año sin saber si las cosas están claras.
– Los objetivos son la gran fuente de discordia. Si deben ser lo que dijimos, debería ser algo como esto:
o Conseguir una contribución en el área de responsabilidad de tantos €
o Sin aumentar el capital circulante de inventarios en más del X % de tanto.
o Consiguiendo un periodo medio de cobro de Y días.

O:

o Tener presentada la solicitud de Autorización de Comercialización en la Agencia del Medicamento antes del día tal
o Conseguir el certificado de GMPs antes del mes cual, ateniéndose a las inversiones presupuestadas

Lamentablemente, siempre hay presiones para introducir objetivos filosóficos, lo cuales son fuente de toda arbitrariedad:
o Crear buen ambiente en el departamento. Quizá haya que medirlo por el número de peleas, si ha descendido respecto al año anterior.
o Hablar mejor inglés. Ya no dice “overbooking” cuando quiere decir “overcrowding”. Bonus al canto.
o Mejorar el trato a cliente. Quizá se mida por los decibelios de la bronca telefónica del cliente maltratado.
o Saber escuchar. Medible por los minutos que es capaz de estar callado sin interrumpir.

La cosa se complica cuando se desdoblan en dos partes: los personales y los corporativos. Los personales pueden estar claros, yo y mi unidad de negocio deben alcanzar tal cosa. Pero los corporativos traen sus protestas. ¿Voy a cobrar mi bonus si la empresa consigue un flujo de caja de tanto, cuando no tengo arte ni parte en muchas cosas? ¿Qué se yo de los tejemanejes del Director Financiero? Pero somos un equipo, el trabajo de todos sumado hace que los objetivos corporativos se cumplan. Sí, claro, como en un equipo de fútbol en el que el delantero no pueda ver lo que hace el defensa. En realidad, lo que ocurre es que el presidente no sabe formular un objetivo global, y después trocearlo entre las diferentes unidades operativas en forma consistente. Así, no se puede imponer un objetivo de capital circulante al Director Financiero si no se armoniza con el Director Comercial: ¿puedes vender lo mismo con menos días de pago?, debe preguntarse al comercial.

Por otra parte, existe el no pequeño problema de transformar el grado de cumplimiento del objetivo con el % de incentivo pagado. Es decir, cuanto cobra un empleado que haya conseguido el X % de cumplimiento. Sobre esto hay varias posturas. La más radical es la que afirma que solo se cobra si se alcanza el 100%, lo cual levanta varias cuestiones:

– Si se alcanza el 99,99%, ¿no se cobra? Hombre, se redondea. ¿Y si es el 98,56%? Este sistema tiene un grave problema: si alguien ve que se quedará al 90%, es posible que tire la toalla en octubre y ya no se moleste en seguir.
– En los objetivos de tipo SÍ o NO, ¿tenemos o no tenemos el certificado GMPs? Aquí la cosa es mucho más complicada. Tanto si se da como si no se da el incentivo, hay que razonarlo muy bien. Lo importante es dejar claro si el sí o el no es achacable al empleado.
Pero también tenemos la postura paternalista. La que afirma que hay que darlo siempre, pues la gente “se ha esforzado mucho, angelitos míos”. Incluso proponen una escala lineal: si se alcanza el 35% de objetivos, se cobra el 35% del incentivo. Lo cual lleva a incrementar los gastos salariales de forma lineal cuando los beneficios no lo son.
Tiene solución, y se puede usar un sistema en el que se devenguen incentivos en la siguiente forma:
– Para cumplimientos inferiores al 100%, úsese una función exponencial continua, de forma que los incentivos sean muy bajos hasta un 75% de cumplimiento, y luego hasta 100% crezcan fuertemente. Ya sabemos como se las gasta la función exponencial.
– Para cumplimientos mayores del 100%, úsese su función inversa, la logarítmica, que consigue que el incentivo a pagar al 150% de cumplimiento pueda ser de un 125%, aplastándose de forma rápida, y es casi asintótica, incluso a cumplimientos de más del 500%.

Nota: dado lo limitado del formato texto, si alguien está interesado en verlo en forma matemática formal, se ruega solicitarlos a acalvo.yague@gmail.com

¿Que es difícil? Nadie dijo que esto fuera fácil. Mientras tanto se siguen aplicando sistemas caóticos y arbitrarios, que generan los mil y un problemas.

Un caso aparte es el sistema para equipos de ventas. Aquí se suele establecer un sistema según el cual se liquida de forma mensual, o trimestral. Se devengan y abonan en esos periodos sobre objetivos establecidos para los mismos. Pero, el objetivo es anual. Por tanto, al hacer la liquidación anual puede ocurrir (como ocurre con el IRPF), que salga a devolver o a pagar: el empleado cobró de más y tiene que devolver, o cobró de menos y deba cobrar más. Lo primero causa un drama, lo segundo no tanto. Por otra parte, las devoluciones y los impagados crean más problemas: deben deducirse de los incentivos, y casi nunca tiene lugar en tiempo real, sino meses después. Incluso se recomienda no abonar todo lo devengado en el acto, sino retener un cierto % como provisión para dichas eventualidades, y liquidar a fin de año.

Un sistema de incentivos no tiene por qué ser piramidal, no es obligatorio que si los miembros del equipo han cobrado el 100% el jefe también. He visto muchas empresas diseñadas como un sistema de cobro de incentivos garantizado. Y otras en las que nunca se ve un euro, pase lo que pase. En otras ocasiones he visto incentivos algo denigrantes, como viajes de fin de semana a un lugar costero, cuando lo que le preocupa al empleado es pode pagar el plazo de la hipoteca. Hay que mencionar el escándalo que se organiza cuando un grupo de directivos cobra un bonus y la empresa ha dado pérdidas; muy del gusto de sindicatos de clase, y de denunciadores de guardia en la red, siempre a la caza de beneficios ajenos. Se puede y se da la circunstancia, ya lo hemos comentado, que lo perciba el Director de Producción por haber bajado los costes, y la empresa dio pérdidas porque el Director de Exportación se le ocurrió establecer una filial brasileña que hubo que cerrar de forma súbita, ante las pérdidas atroces. No existe la culpa ni el premio colectivo.

Y como no, la salida de tono del psicólogo de empresa, que por alguna extraña razón insiste una y otra vez en retribuir con intangibles: reconocimiento, orgullo de pertenecer a esta gran familia, ser mencionado en la revista de la empresa como empleado del mes…, en fin.
Los bonus y los incentivos son una de las grandes asignaturas pendientes de la empresa. Por desgracia se usan más como un elemento de dominación que de motivación retributiva. A veces todo depende de un acierto semanas antes de fin de año o de una pifia. O sea, una propina.